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“铁娘子”刘明明:对外亲和,对内强权

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时间: 2014-11-29 12:26:12阅读: 评论: 0条

 无论是从幼儿园的孩子王,到从国家机关毅然辞职下海经商,再到成为世界造纸机械巨头福伊特集团亚洲区总裁,刘明明无不给人留下一种果断、大胆、执着的形象。商业领域有个“铁娘子”董明珠,机械装备领域有个刘明明。

  为了上亿元项目,敢和上司针锋相对、据理力争,不甘心做副手直接找董事会争取,个人宣称对外可温和对内必须强权,这些都是刘明明“铁娘子”性格的真实外现。

  三易其职

  刘明明说,她从小就胆大,性格像男孩子。在工作中,她一直保持着这种果敢、坚强的形象。

  上世纪六七十年代,一场政治运动让刘明明被迫离开父母,到遥远的内蒙古自治区下乡插队。从高干子弟到下乡插队,许多与她有着相同经历的人都曾抱怨。但乐观的刘明明却从一开始就认为,这对她绝对是另一种机会。

  在那段时间,刘明明见到了许多城市中见不到的东西,也学会做很多原本不可能接触的事情。由于积极进步,18岁她就入了党,后来担任公社妇联副主任、工作队队长等。

  回城后,刘明明被分配到机关做文秘工作。慢慢地,她感觉机关对她天性有束缚,于是有了辞职的念头。

  随后,刘明明到四通集团应聘销售职位,短短几年便坐上了销售总监的位置。在员工工资还以百为单位计算的年代,刘明明的工资已经数以万计。

  39岁那年,刘明明做了人生中第一次重大的放弃,她决定辞掉高薪的工作,陪先生到德国读企业管理,原因是她想“看看外面的世界是怎么做事情的”。

  学业有成后,不安分的刘明明又产生了回国干事业的念头。出人意料的是,她出现在云南一家濒临破产的卷烟纸厂,应聘总经理的职位。她并无造纸行业经历,为此,她开始不厌其烦地在昆明和玉溪间调查、走访,第二年就使这家卷烟纸企业扭亏为盈,此后盈利逐年翻番,在云南省十佳企业中位列第三。

  第五年,刘明明又觉得不满意了:“我不想只是舒舒服服地做个官,这不是我的个性。”这一次她决定闯进与卷烟纸厂有过业务关系的德国福伊特公司造纸业务集团。福伊特造纸是世界造纸机械领域的技术领袖,世界1/3的纸张是由福伊特的纸机生产的。

  不做副手

  与其他企业相比,当时福伊特在中国的名气并不大。但通过一次到福伊特德国总部的考察,刘明明产生了一个想法:“这家公司需要我。”

  当时,福伊特急需打开中国市场,正缺少一个熟悉中国市场的负责人,所以一再错失良机。刘明明觉得这正是她的强项。1998年底,她正式加入福伊特,成为其在中国市场的首席代表。

  当时,福伊特要派一个德国人做首席代表,希望刘明明给他做副手。“但我没有接受,我说我能够胜任一把手。”刘明明说。

  “我不愿意做副手,并不是计较什么名分,而是觉得这对福伊特好。”刘明明解释说,当时的首席代表是技术出身,对中国市场并不了解,而且完全不懂中文。如果给他做副手的话,沟通效率肯定有问题。等我汇报完了,市场机会可能就过去了。

  当时,福伊特总裁决定不了,让刘明明等董事会的决定。刘明明就说:我自己去谈,这样更直接。

  刘明明在董事会上谈了两个小时,把她对中国市场的分析和福伊特的机会分析得头头是道。最后,刘明明问:“贵公司是看中四年读的一个博士文凭,还是看中四年把一个破产企业扭亏为盈的能力?”

  1998年9月,刘明明正式到北京走马上任,又进入了一个全新的行业。

  刘明明绝不是一个光有闯劲的女人,在她每一次重大抉择之中,理性和智慧总是闪烁其间。在福伊特,刘明明做事快速果断、雷厉风行,与稳健的德国企业风格相得益彰。在很多大型项目面前,刘明明用事实证明了自己更了解中国市场。

  作为一家拥有100多年历史的德国企业,福伊特初来中国时有些水土不服。刘明明为福伊特尽快入乡随俗,大刀阔斧地进行了改革,提出“福伊特标准,中国制造”战略,在中国建工厂,一些部件实现本土采购,同时确保全球统一的质量标准。2002年,福伊特造纸技术中国公司在上海成立,改变了福伊特原先只把中国当成售后市场的战略定位,除了市场销售,还能生产、设计、工程、服务等。

  2004年,福伊特在中国的年销售额增长到了4.2亿欧元,并且在中国高级造纸机市场上获得了惊人的51.5%的占有率,把所有的竞争对手远远甩在身后。2007年,福伊特造纸中国区实现了超过6亿欧元的销售收入。

  对老板说不

  最初,福伊特中国办事处的职能只有销售,刘明明的首席代表更像是中国市场的销售总监,所有的技术资源是总部掌握着,每一个项目的最终决定权也都在总部。刘明明说,面对客户,面对市场都不难,许多时候,说服总部反而成了项目谈判中最艰巨的工作。

  2000年,有一个和老板吵了三次的项目,让刘明明至今印象深刻。“刚开始在北京,市场一直没有完全打开,结果正好当时国家推出了一个技贸结合的项目,就是让跨国企业转让一部分技术,然后把项目合同给你做。”这种在当时颇为流行的以技术换市场的项目合作方式,遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。

  于是,刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判。“你们就这样定案,我不能接受,起码得让我把想法说清楚,然后大家再决定。”她说总部的顾虑无非两个,一是担心核心技术流失;二是担心技术转让出去之后,合同究竟能不能拿到?她耐心地一项一项打消CEO的疑虑。最后,总部决定按照刘明明的思路做一次尝试。于是,顺利拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同定单:总价值1.15亿美金。

  按通常眼光看,刘明明显然是越级行事了。“当时我根本没考虑我是不是会得罪老板。我是在为公司的利益谋划,不是为个人。”刘明明说,这是她的性格,永远不会改变。

  对外可亲和,对内必强权

  “对外(客户)我可以亲和,但对内(员工)我绝对强权。”刘明明说。

  其实,从云南的那家合资企业开始,刘明明就是一种权威型的领导人,行事比较独断,凡事都是自己下了命令,下属严格执行。

  刘明明说,福伊特每个员工,都不可能“混饭吃”。对每一个员工,她都会给他们一定的任务,她不仅要推动他们完成,还要定时检查。[!--empirenews.page--]

  现在,刘明明正在制定相关的制度,把相关的职位分成几档,长期不能往上晋升的职员,就面临被换岗位甚至是淘汰的可能。

  与此同时,她也逐渐意识到,对于高层次的知识型人才,也必须要适当转换领导风格,给他们以更大的发挥空间。她曾经公开自责说,公司有两个好的人才没有留住,和我原来的管理风格有很大关系。

  于是,刘明明一面脚踏实地地做市场,一面抓紧时间补充专业技术知识。同时,她对部下开始尝试以商量的口吻作决策,争取多听别人的不同意见,再不依靠“拍桌子”来解决问题了。企业发展到一定规模之后,能够勇敢地“后退”,为手下人留出空间,也是职业生涯必须迈过的重要门槛。

  显然,对刘明明来说,作出勇敢“后退”的决定,要比前进难得多

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